乡村主理人的实践探索与发展路径

    乡村主理人，亦称乡村CEO、农村职业经理人，农村集体经济经理人，是伴随乡村振兴战略深入实施而涌现的新型职业群体。2025年，“农村集体经济经理人”正式纳入国家职业分类大典，标志着这一群体的制度化建设迈入新阶段。

    随着乡村振兴战略的深入推进，乡村发展正经历从“建设乡村”到“经营乡村”的深刻转型。在这一转型过程中，人才短缺成为制约乡村高质量发展的突出短板。广大乡村普遍面临“有资源缺运营、有资产缺管理”的现实困境，传统的村干部队伍长于行政协调而短于市场化运营，亟需一批懂经营、善管理、会运营的专业人才填补这一空白。

    正是在这一背景下，“乡村主理人”这一群体应运而生。他们以市场思维和专业化能力进驻乡村，盘活闲置资源、培育特色业态、拓展产销渠道，正成为激活乡村内生动力的关键力量。今天我在六合区参加乡村主理人培训，我发现2026年各地培养计划密集推进，这一新兴职业的制度化步伐明显加快。

    然而，实践中乡村主理人仍面临角色定位模糊、能力供给不足、长效激励缺位等多重挑战。系统厘清这一群体的概念内涵、发展现状与制约因素，并提出针对性的解决路径，对于推进乡村人才振兴、实现城乡融合发展具有重要的理论意义与实践价值。 

    一、多重身份中的乡村主理人

    （一）名称谱系与统一界定

    在政策话语与新闻报道中，与乡村主理人相关的称谓十分丰富：乡村CEO、乡村运营师、农村职业经理人、乡村首席运营师、农村集体经济经理人等。2025年7月，“农村集体经济经理人”被正式纳入国家职业分类大典，为这一职业获得了“国家认证”，开始具备统一的制度性身份。在此之前，各地多以“乡村CEO”或“乡村主理人”等更具辨识度和吸引力的名称开展实践探索。

    （二）概念内涵与角色界定

    综合各地实践与相关文献，乡村主理人可定义为：以市场化思维和专业运营能力为核心，受聘于乡村集体经济组织或强村公司，负责村庄资源整合、业态开发、品牌建设与产业运营的新型职业人才。他们的具体工作涵盖以下方面：盘活闲置农房、土地等资源，开发乡村旅游新业态和研学体验等新产业；打造特色产品IP，通过内容叙事和审美包装推动农产品品牌化；对接外部资本、技术和市场需求，破解城乡要素流通梗阻；以及参与或主导村庄发展规划、重点项目引进和对外合作考察等。

    （三）与相关角色的关系辨析

    乡村主理人不同于传统的村干部。村干部更擅长行政管理与群众工作，而乡村主理人聚焦于市场化运营与产业发展，其角色定位介于行政治理与商业经营之间。二者并非替代关系，而是互补协同：乡村主理人可弥补村干部在经营管理方面的能力短板，共同构建“治理+经营”的双轮驱动格局。

    与此同时，乡村主理人也区别于普通的农业创业者或合作社负责人。前者以“整村运营”为使命，目标是实现村集体资产的保值增值和全域产业的协同发展；后者则更多关注自身经营实体的盈利。

    二、发展现状与多元实践

    （一）制度化进程加速推进

    2025年是乡村主理人制度化的关键节点。当年7月，“农村集体经济经理人”进入国家职业分类大典，此后各级政策密集落地：浙江省出台乡村运营“浙十条”，提出到2027年引育1000名乡村CEO和10000名乡村运营人才的目标；北京门头沟区发布《“诗画乡村”产业人才20条》，面向全国启动乡村CEO专项招募计划；广东省自2023年起实施千名农村职业经理人培育计划，分三期持续输送超过1000名专业人才；成都启动“乡村首席运营师”试点培养；南陵县率先探索“理论+实践+平台”三位一体培育体系，首批培育对象所在村集体经济经营性收入较全县平均水平高出近30%。浙江省明确提出2026年引育1000名乡村运营人才的民生实事目标，并配套实施“理论教学+实践锻炼+交流赋能+跟踪服务”四位一体培养计划。长沙、重庆、赣州等地同步推进专项选聘与培训计划。一个“国家认证—地方试点—区域联动”的制度化格局正在形成。

    （二）地方实践的典型成效

     在浙江杭州余杭区永安村，刘松被聘为农村集体经济经理人后，将97%为永久基本农田的“种粮村”打造成“禹上稻乡”品牌，通过策划开镰节、直播带货、研学接待等多元业态，村集体经营性收入从2019年的73万元提升至2025年的635万元，村民人均年收入从4.2万元提升至6.6万元。其经验已从“运营一村”延伸至“输出服务”，为周边乡村提供培训与驻村经营支持。

    在安徽潜山，“重返大地青年共建社区”孵化出8名乡村主理人，运营9个月带动当地就业20余人，客流量达20万人次、营业额600万元，形成“村民得实惠、集体有积累、团队有激励”的三方共赢格局。截至当前，潜山已引育各类主理人及团队236个，落地新业态项目62个，累计带动就业3000余人。

    在广东珠三角地区，一些乡村CEO精准破解了“强个体、弱集体”的发展困局。广州增城区蒙花布村乡村CEO柯世明指出，珠三角不少村庄“资金在民间，资产在集体，却少一个能将两者拧成合力的抓手”——乡村CEO的引入正是这一堵点的关键破局点。  

    其他地区同样成效显著，安徽南陵县首批乡村CEO推动新业态蓬勃发展，全县农旅融合经营主体增至512个；宁波已累计培育乡村CEO320人次，引进38支团队、招引优质业态838个，吸引投资超2.45亿元；长沙福临镇影珠山片区等通过市场化运营带动多个试点村集体经济收入突破百万元。

    （三）从“个体样板”到“系统生态”的升级

    随着实践深入，乡村主理人的发展正从“单点突破”走向“生态共建”。以北京门头沟为例，当地构建了“沟域党委统筹、共富公司实施、人才专业支撑”的协同发展模式；浙江宁波成立了省内首个“乡村CEO联盟”，推动不同村庄的主理人共同挖掘和激活农文旅资源；同时，政府、企业、高校的多元共建模式日趋成熟，以腾讯为村发展实验室为代表的平台企业，通过提供数字化工具和产品运营思维，显著赋能了乡村主理人的数字化能力建设。一个政府搭台、市场驱动、社会共创的“乡村运营人才生态”正在加速成型。

    三、现实困境与深层挑战

    尽管总体发展势头向好，但乡村主理人群体在实践中仍面临多重深层次挑战，制约着其规模化发展。

    （一）治理结构中的角色模糊与协同困境

    乡村主理人虽以“市场运营者”身份入职，但其工作场域是深受传统熟人社会逻辑与行政科层体系影响的乡村。与村党组织、村委会、村集体经济组织之间的权责边界不清是当前最突出的矛盾之一。有调研指出，因“发展思路与村庄节奏不匹配”，部分乡村CEO最终与村庄解约。其市场化的经营决策权与村庄内部治理惯性之间存在天然的协调难度。更为深层的是，乡村主理人往往是外来的“年轻面孔”，村民常存“你一个小年轻凭什么管我们”的疑虑，建立信任本身就是一道必须跨越的门槛。若这一角色定位问题得不到制度性厘清，乡村主理人将始终难以获得充分的运营自主权。

    （二）“六边形战士”标准下的多元能力挑战

    不同于西方专业化分工清晰的职业经理人，中国的乡村CEO被学者称为“六边形战士”——需同时具备产业运营、数字技术、群众工作、政策对接、文化理解与伦理判断等多重能力。这一复合能力要求在实践中构成严苛挑战。既要懂农业技术，又要会市场营销；既要能写品牌文案、玩转电商直播，又要能和村民坐在田埂上拉家常、调解邻里纠纷。这种多重角色压力的叠加，使得能力供给与岗位需求之间的落差成为常态。不少乡村主理人正是因“文化嵌入”和“身份认同”层面的准备不足而折戟沉沙。

    （三）长效激励与成长保障机制的结构性缺失

    乡村CEO总体仍面临“短激励、长迷茫”的困境。目前各地探索的多为“基本薪酬+绩效奖励”模式，整体收入缺乏市场竞争力，股权激励、超额利润分享等长期激励工具基本缺位。绩效考核标准也往往较为粗放、短期化，与乡村发展的长期目标关联不强。调研表明，乡村CEO面临的四大核心痛点之一便是“成长受限”——准入门槛高、晋升通道不清晰，年轻人较难进入这一行业。此外，住房、子女教育、医疗配套等基础保障的不足，也限制了乡村主理人“留得久”的可能性。

    （四）产业单一化与乡村资源禀赋的客观约束

    并非每一个村庄都拥有“明星村”那样优越的资源条件。实践中，大量乡村产业业态单一、基础薄弱，缺乏特色产业和文化积淀。“怎样把一手‘烂牌’打成了‘好牌’”成为许多乡村CEO面临的现实拷问。产业基础越薄弱，运营难度越大，吸引和留住优质人才的难度也越大。这一客观条件约束与乡村主理人的能力发挥之间形成了双向制约的恶性循环。

    四、系统性对策与优化路径

    （一）健全制度规范，明晰权责边界

    破解角色模糊困境，需要从制度层面给予乡村主理人明确的法律身份与权责定位。建议在省级层面牵头研究制定乡村职业经理人的职业标准、聘任管理规范与履职指南。通过规范的聘任合同与“权力清单”“责任清单”，明确其与村“两委”及集体经济组织的权责边界，授予其充分的经营自主权，使其“干事有舞台”而非“被边缘化”。同时，在村“两委”治理结构中为乡村CEO设置常态化协同机制，如列席村务联席会议制度、定期汇报机制等，实现市场化运营与行政化治理的有序衔接。

    （二）优化培育体系，精准提升复合能力

    针对“六边形战士”标准与现实中人才能力不匹配的矛盾，需构建“专业能力+综合素质”的立体化人才选拔与培育体系。在选拔环节，严控“笔试—面试—实测”三维考核链，尤其要注重考察候选人的群众沟通能力与文化适配度。在培育环节，借鉴各地先进经验，构建“理论教学+驻村实训+项目实战+跟踪服务”的全周期培养模式。课程设计应强调实战导向，围绕乡村资源梳理、特色活动策划、片区组团发展、数字技能提升、群众工作方法等核心模块展开，避免“重理论、轻实操”。此外，可探索推行“村支书+聘任制乡村CEO”的协同模式，借助外部专业人才的视野与能力补齐村支书在经营管理方面的短板，同时对有意愿的村支书进行“向CEO转型”的专项培训。

    （三）完善激励保障，构建“引育用留聚”闭环

    物以稀为贵，人以聚为贵。长效激励机制的创新是让乡村主理人“干得好、留得久”的关键。在薪酬结构上，除基本薪酬外，应探索探索股权激励、项目分红、超额利润分享等多元化收益分配机制。在考核机制上，建立“年度+任期”相结合的长周期绩效体系，将集体资产增值率、联农带农效果、业态培育等长期指标纳入核心考核内容。在职业发展上，畅通乡村主理人的职称评定通道与职务晋升机制，对表现优秀者优先推荐参评各类表彰，拓展其职业想象空间。在服务保障上，统筹解决安居保障、子女教育、医疗配套等后顾之忧，让乡村真正成为人才愿意扎根的“第二故乡”。宁波已率先将乡村CEO纳入市级“甬江人才工程”，提供最高50万元个人奖补和300万元团队资助，这一做法值得推广。

    （四）夯实产业基础，破解“有为难作为”困境

    产业单一化是制约乡村主理人发挥作用的客观瓶颈。破解这一困境需要双管齐下：一方面，在引入乡村CEO之前，先行开展乡村闲置资产资源普查，建立涵盖土地、房屋、文化、生态等要素的系统性资源清单，为管理者提供清晰的运营起点；另一方面，依托乡村CEO的专业能力推动乡村产业从“生产导向”向“价值导向”转型，引导乡村突破初级农产品生产格局，向文旅、研学、康养等新业态延展。对于资源禀赋较弱的乡村，应优先采取“片区联动、抱团发展”模式——打破行政村壁垒，整合相邻弱村的资源，由统一运营团队打造差异化产业场景，避免村村同质化竞争的困境。

    （五）汇聚多方合力，共建乡村运营生态

    乡村主理人的成长根植于系统性的支持生态。政府层面应发挥制度供给主体功能，在顶层设计、政策引导和资金支持上持续发力；市场层面应引入专业企业和社会资本，通过数字化工具赋能乡村运营，提升乡村产业对接现代市场的能力；教育科研层面应推动高校、研究院所与乡村实践深度融合，提供理论研究与人才输送的双重支撑。同时，应鼓励各地成立乡村CEO联盟、运营人才实践基地等自组织平台，促进主理人之间的经验互鉴与资源互通，推动从“单兵作战”走向“集群发展”。

    如今，乡村主理人的兴起，是乡村振兴从“建设乡村”走向“经营乡村”的时代产物，也是乡村发展逻辑从行政驱动转向市场赋能的内在体现。从概念提出到职业认证，从零星试点到全国铺开，这一群体正以其独特的专业价值和实践活力，成为激活乡村内生动力的关键力量。然而，制度的完善远未完成，能力的提升尚需时日。

    展望未来，唯有从制度规范、培育体系、激励机制与产业基础四个维度系统发力，汇聚政府、市场、社会与农民多方合力，方能让更多“懂农业、爱农村、爱农民，懂技术、善经营、会管理，懂市场、会细分、能整合”的乡村主理人在这片广袤土地上扎根生长、建功立业，为全面推进乡村振兴注入源源不断的人才动能。(阿光7616）

    编辑 ∣ 郭王成